από το Barry Conchie

Ποιος θέλει να ακολουθήσει κάποιο who’s πηγαίνοντας πουθενά; Ή κάποιος who’s αναξιόπιστο ή ανέμπιστο; Οι οργανώσεις παλεύουν με αυτές τις ερωτήσεις και πολλές άλλες δεδομένου ότι αντιμετωπίζουν την αόριστη πρόκληση του καθορισμού της αποτελεσματικής ηγεσίας.

Οι επτά απαιτήσεις

Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι σίγουροι ότι η ηγεσία είναι για την κατεύθυνση, για το δόσιμο στους ανθρώπους μιας αίσθησης του σκοπού που τους εμπνέει και παρακινεί για να δεσμεύσει και να επιτύχει. Η ηγεσία είναι επίσης για μια σχέση μεταξύ των ανθρώπων — ηγέτες και οπαδοί — αυτός στηρίζεται στο σταθερό έδαφος υπομένοντας τις τιμές χτίστε την εμπιστοσύνη. Λίγοι θα διαφωνούσαν με αυτές τις απόψεις.

Όχι ο καθένας, εντούτοις, προσφέρει την ίδια απάντηση σε αυτήν την ερώτηση: What’s ο καλύτερος τρόπος να αναπτυχθούν οι ταλαντούχοι ηγέτες για να επιτύχει στήριξε την υψηλή απόδοση; Πράγματι, οι ερευνητές οργάνωσης Θ*γαλλuπ έχουν ραδιουργηθεί από καιρό με αυτήν την ερώτηση. Η μελέτη του ταλέντου ηγεσίας για περισσότερο από 40 έτη, Θ*γαλλuπ καθορίζει να ανακαλύψει τις απαιτήσεις που οι ηγέτες πρέπει να ικανοποιήσουν για να είναι επιτυχείς. Θελήσαμε επίσης να αποκαλύψουμε το αναπτυξιακό πλαίσιο που θα ενίσχυε την απόδοση ηγεσίας.

Η έρευνά μας επιβεβαίωσε τη σημασία δύο μάλλον προφανών απαιτήσεων — και μεγιστοποίηση των τιμών. Αυτό που ήταν εκπληκτικό ήταν η παρουσία πέντε άλλων σημαντικών απαιτήσεων που είναι ουσιαστικές στην ανάπτυξη όλων των μεγάλων ηγετών.

Η έρευνα
Κατ' αρχάς, μερικές λέξεις για το πώς φθάσαμε σε αυτές τις απαιτήσεις. Η μελέτη μας έσυρε από ένα ευρύ διαγώνιο τμήμα των ηγετών που είχαν ένα αποδεδειγμένο αρχείο διαδρομής της επιτυχίας είχαμε τα στοιχεία ότι όλοι παρέδωσαν τα αγαθά. Ήταν μετρημένα το καλύτερο όταν συγκρίνεται με άλλους σε παρόμοιους ρόλους. Η απόδοσή τους θα μπορούσε να ακολουθηθεί στις σημαντικές βελτιώσεις στην κατώτατη γραμμή. Απόλαυσαν την επικύρωση των προϊσταμένων, των λόρδων, και των άμεσων εκθέσεών τους. Και στήριξαν την υψηλή απόδοση, συχνά μέσω των δυσμενών χρόνων.

Για την αρχική έρευνα ηγεσία-ανάπτυξής μας, προσδιορίσαμε και μελετήσαμε 100 ηγέτες. Προήλθαν από τη γενική διαχείριση, το ανθρώπινο δυναμικό, το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις, την κατασκευή, την έρευνα και την ανάπτυξη, και τη χρηματοδότηση. Αντιπροσώπευσαν τα ευδιάκριτα επίπεδα ιεραρχίας, από τους διευθυντές στους διευθυντές στους αντιπροέδρους και τα ανώτερα στελέχη. Είχαν όλοι τις αντιμέτωπες σημαντικές απαιτήσεις που έχτισαν και ανέπτυξαν το ταλέντο ηγεσίας τους. Πράγματι, ήταν στην έρευνα αυτής της ομάδας ότι αποκαλύψαμε τις επτά βασικές απαιτήσεις που κάθε ηγέτης πρέπει να ικανοποιήσει για να επιτύχει την υψηλή απόδοση.

Επεκτείναμε έπειτα τη μελέτη μας για να περιλάβουμε πρόσθετους 5.019 ηγέτες από ένα ευρύ φάσμα των βιομηχανιών και των τομέων, συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης, υγειονομική περίθαλψη, ο στρατιωτικός, η κυβέρνηση, χρηματοδότηση, ασφάλεια, και λιανικός. Η ανάλυσή μας σύνδεσε άμεσα εκείνους τους ηγέτες που ανέπτυξαν τα ταλέντα τους με την αντιμετώπιση των επτά απαιτήσεων στις σημαντικές βελτιώσεις στη γενική απόδοση ηγεσίας τους. Οι επιχειρήσεις τους επέτυχαν τις συγκεκριμένες επιχειρησιακές εκβάσεις όπως η οικονομική αύξηση, η δέσμευση πελατών και υπαλλήλων, η διατήρηση υπαλλήλων, και η ασφάλεια. Η συνεχής καταδίωξη περισσότερων από 40.000 ηγετών μας συνεχίζει να βεβαιώνει αυτά τα συμπεράσματα.

Οι απαιτήσεις
It’s καμία μεγάλη έκπληξη ότι είναι μια από τις επτά απαιτήσεις. Οι επιτυχείς ηγέτες είναι σε θέση να κοιτάξουν έξω, σε ολόκληρη, και πέρα από την οργάνωση. Έχουν ένα ταλέντο για να δουν και τη δημιουργία του μέλλοντος. Χρησιμοποιούν την ιδιαίτερα οπτική γλώσσα που χρωματίζει τις εικόνες του μέλλοντος για εκείνους που οδηγούν. Κατά συνέπεια, φαίνονται να επιτυγχάνουν τους μεγαλύτερους στόχους επειδή δημιουργούν μια συλλογική νοοτροπία που ωθεί τους ανθρώπους για να τους βοηθήσει να κάνουν το όραμά τους μια πραγματικότητα.

Αυτοί οι ηγέτες επίσης αναγνωρίζουν ότι μέσω, επιδεικνύουν τις αξίες και τις πεποιθήσεις πυρήνων τους. _ με δίνω έμφαση τι είμαι σημαντικός για εργασία, μεγάλος ηγέτης καθ:ιστώ σαφές σαφής τι είμαι σημαντικός αυτός ζωή. Διευκρινίζουν πώς οι τιμές τους — ιδιαίτερα μια ανησυχία για τους ανθρώπους — αφορτε την εργασία τους. Επικοινωνούν επίσης μια αίσθηση της προσωπικής ακεραιότητας και μια δέσμευση για την πράξη βασισμένη στις τιμές τους.

Κατά συνέπεια, οι υπάλληλοι ξέρουν όπου στέκονται με αυτούς τους ηγέτες. Οι τιμές τους — συνεπής και αμετάβλητος μέσω του χρόνου — λειτουργήστε όπως έναν σημαντήρα που δένεται στον ωκεανό, κρατώντας την εταιρία ενάντια στα στοιχεία δείχνοντας τον τρόπο.

Με το γαλβανισμό των ανθρώπων με ένα σαφές όραμα και ισχυρές τιμές, οι ηγέτες που μελετήσαμε ήταν σε θέση να προκαλέσουν τις ομάδες τους για να επιτύχουν τους σημαντικούς στόχους εργασίας. Στην πραγματικότητα, σε εκείνους τους ηγέτες οι ίδιοι ήταν ορισμένη η σημαντική προκλητική εμπειρία στα βασικά σημεία στις σταδιοδρομίες τους την ελευθερία να καθορίσουν πώς θα επετύγχαναν τις εκβάσεις.

Η αντιμετώπιση των προκλήσεων παράγει τα ευεργετικά αποτελέσματα για τους ηγέτες. Επιταχύνει την καμπύλη εκμάθησής τους, τεντώνει την ικανότητά τους για την υψηλή απόδοση, και διευρύνει τους ορίζοντές τους για αυτό που είναι δυνατό για μια οργάνωση να επιτύχει. Δεδομένου ότι ένας από τους ηγέτες μελετήσαμε εν λόγω, η επιχείρηση “Οuρ είχε δοκιμάσει τρεις κύκλους της αρνητικής αύξησης εισοδήματος, αλλά ήξερα ότι ο επόμενος κύκλος μας θα μας έδινε την ευκαιρία να γυρίσει στους καλύτερους αριθμούς μας πάντα. Ο καθένας σκέφτηκε ότι ήμουν τρελλός, αλλά το κάναμε, κατόπιν το κάναμε again.”

Αλλά μεγάλη σκληρή χρέωση ηγετών aren’t απλά και ιδιαίτερα οδηγημένος. Καταλαβαίνουν επίσης τη σημασία των προσωπικών σχέσεων. Πράγματι, οι ηγέτες που μελετήσαμε με συνέπεια είχαν μια στενή σχέση είτε με το διευθυντή τους είτε κάποιο στην καλύτερη θέση να τους συμβουλεψουν. Αυτό είναι συχνά κάποιος από έξω από την οργάνωσή τους που χρησιμεύει ως ο σύμβουλός τους. Αυτές οι mentoring σχέσεις δεν είναι το προϊόν των επίσημων επιχειρησιακών mentoring προγραμμάτων — όχι ότι αυτά τα aren’t χρήσιμα. Αντ' αυτού, αυτοί άτυποι, όμως επιτυχείς, mentoring σχέσεις επιτρέπουν ανάγκες κάθε στις ιδιαίτερες leader’s και τις διαφορές για να ληφθούν υπόψη.

Εμπνευσμένοι από τη θετική εμπειρία τους με τους συμβούλους, οι ηγέτες που μελετήσαμε έχουν γίνει σκόπιμοι σύμβουλοι οι ίδιοι. Επιλέγουν επιλεκτικά ένα, δύο, ή τρία ιδιαίτερα ταλαντούχα άτομα και επενδύουν πολύ στην αύξηση και την εξέλιξή τους κατά τη διάρκεια μιας σημαντικής χρονικής περιόδου. Βλέπουνε την επιτυχία αυτών των “μεντεεσ” σαν αντανάκλαση της επιτυχίας τους. Πρακτική αυτών των ηγετών μια μορφή διαδοχής που προγραμματίζει που καλλιεργεί την επόμενη γενεά των ηγετών.

Πέρα από τις στενές ένα προς ένα σχέσεις, οι ηγέτες δημιουργούν επίσης την έκθεση σε πολλά επίπεδα σε ολόκληρη την οργάνωσή τους και πέρα. Ξέρουν τα οφέλη μια ευρεία εκλογική περιφέρεια. Ένας ηγέτης που λέεται, εργατικά δυναμικά “Μυ εγώ για να έχει μια σχέση με ορισμένους ανθρώπους. Σκέφτομαι ακριβώς για εκείνο το ι don’t όμως εργασία με και υπολογίζω ποιος να είναι χρήσιμος να ξέρει. Σχεδόν πάντα διαπιστώνω ότι οι σχέσεις έχτισαν αυτόν τον τρόπο φέρνουν dividends.” Αυτοί οι ηγέτες καταλαβαίνουν τα δίκτυα και τη σημασία της δικτύωσης.

Σε όλες τις σχέσεις τους, οι αποτελεσματικοί ηγέτες διαφωτίζουν άλλους επειδή μπορούν να κάνουν να αισθανθούν της εμπειρίας. Μαθαίνουν επίσης από τα λάθη τους και τις επιτυχίες τους, και — δεδομένου ότι αναζητούν μια σειρά των εμπειρογνωμόνων πέρα από την ευρεία εκλογική περιφέρειά τους — υποβάλλουν τις ερωτήσεις και ακούνε.

What’s περισσότερο, αυτοί οι ηγέτες είναι σε θέση να εξετάσουν την πολυπλοκότητα της επιχειρησιακής ζωής και να βοηθήσουν εκείνων γύρω από τους να κατανοήσουν του. Κάνουν αυτό με την κράτηση των πραγμάτων απλών και να καταστήσουν τις πληροφορίες προσιτές. Αυτός ο τρόπος, αυτοί οι ηγέτες βοηθά τα άτομα καταλαβαίνει what’s συνεχιμένος έτσι ώστε είναι ικανότεροι να επιτύχουν την επιτυχία. Καθώς ένας ηγέτης το έβαλε, “Τχερε’σ τόσο πολύ να συμβεί που έχει επιπτώσεις στην εργασία μας. Σιγουρεύομαι, σε κάθε συνεδρίαση, ότι καταλαβαίνουμε όλους τους σημαντικούς παράγοντες και εξασφαλίζουμε ότι τα επόμενα βήματα είναι σαφώς τοποθετημένα out.”

Η αποκάλυψη της ανακάλυψης ήταν ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν μια οξεία αίσθηση των δυνάμεων και των αδυναμιών τους. Ξέρουν ποιοι είναι — και ποιοι δεν είναι. Don’t προσπαθούν να είναι όλα τα πράγματα σε όλους τους ανθρώπους. Οι προσωπικότητες και οι συμπεριφορές τους είναι όμοιες μεταξύ της εργασίας και του σπιτιού. Είναι γνήσιοι. _ αυτός είμαι αυτός απουσία πρετενσε που βοηθώ αυτός συνδέω άλλος τόσο καλά.

Οι οργανώσεις αγωνίζονται να χτίσουν και να αυξηθούν την ικανότητα ηγεσίας τους. Η έρευνά μας προτείνει ότι οι ταλαντούχοι ηγέτες απαιτούν την πολύ καλύτερη εμπειρία ανάπτυξης για να πραγματοποιήσουν τη δυνατότητά τους. Και για αυτήν την δυνατότητα που μετατρέπεται στη συνεχή, υψηλή οργανωτική απόδοση, αυτή η εμπειρία πρέπει να πλαισιωθεί γύρω από τις επτά βασικές απαιτήσεις της ηγεσίας.

Διαμόρφωση της ανάπτυξης ηγεσίας: Ερωτήσεις κλειδή

1. Visioning

• Ποιος συμβάλλει, έλεγχοι, ή επικοινωνεί το “ψηγ picture”
• Είναι ηγέτες που ενθαρρύνονται σε “παηντ pictures” από το μέλλον;
• Ποια οππορτuνητηες δο λεαδερς πρέπει να μιλήσει για και να διαμορφώσει το μέλλον;

2. Μεγιστοποίηση των τιμών

• Πώς οι εταιρικές τιμές ευθυγραμμίζουν με τις μεμονωμένες τιμές;
• Οι ηγέτες ενθαρρύνονται για να οδηγήσουν με τις τιμές τους;
• Οι ηγέτες καλούνται να περιγράψουν τις τιμές που είναι σημαντικές σε τους;

3. Προκλητική εμπειρία

• Είναι οι ηγέτες ελεύθεροι να σκεφτούν έξω από τις συμβατικές προσεγγίσεις;
• Πόσο γεωγραφικό πλάτος οι ηγέτες διατίθενται στη λήψη απόφασης;
• Είναι οι ηγέτες δεδομένες σημαντικές ευθύνες με την εκτεταμένη αντιπροσωπεία;

4. Mentoring

• Η αξία συνδέεται με mentoring έξω από την οργάνωση;
• Οι ηγέτες αναμένονται για να επιταχύνουν τα ιδιαίτερα ταλαντούχα άτομα μέσω της οργάνωσης στα βέλτιστα επίπεδα απόδοσής τους;

5. Οικοδόμηση μιας εκλογικής περιφέρειας

• Οι ηγέτες αναμένονται για να αυξηθούν τα δίκτυα πέρα από τις άμεσες σχέσεις εργασίας τους;
• Η οργάνωσή σας προωθεί την αύξηση των δικτύων μέσω της μέτρησης του επιχειρησιακού αντίκτυπού τους;

6. Να κατανοήσει την εμπειρία

• Είναι οι ηγέτες ικανοί να συναντηθούν με τους λόρδους για να μοιραστούν την κατανόηση και την εκμάθηση των νέων ζητημάτων;
• Είναι εκεί μια σαφής εστίαση ηγεσίας σε “λεαν” επικοινωνία;

7. Γνώση μόνη

• Είναι κάθε ηγέτης σαφής για τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του/της;
• Η οργάνωσή σας υποστηρίζει τον ατομικισμό στην ηγεσία μέσω των προτύπων ρόλου;