by Dr. John Maxwell 존 맥스웰 박사

An earnest young man once approached me during a Q & A session, and asked, “What is the ONE THING I need to know to be a great leader?” as if he was searching for the hidden key to unlock the universe. an 본격 젊은이가 나에게 접근하는 동안 한 번 질문 & 한 세션, 그리고 질문은 "무엇이 한가지는 위대한 지도자가 될 알고 싶어요?"있는 그대로를 검색할 수 있었다면 우주의 숨겨진 열쇠를 잠금을 해제합니다. Amused by the simplicity of his question, my answer was equally simple: “To be a great leader, there’s more than ONE THING you need to know about leadership.” 그의 질문을 단순화에 의해 즐겁게, 내 대답은 동일하게 단순 : "이 위대한 지도자, 거기에 두 개 이상의 것에 대해 알아야 할 리더십을합니다."

Leadership is not easily reduced into a formula. 리더십은 수식을 쉽게 감소합니다. However, I understand the urge to try to wrap our hands around effective leadership by breaking it down into a manageable set of principles. 그러나, 나는 충동을 이해하고 우리의 손을보십시오 포장을 깨고 내려 주변을 관리하는 효과적인 리더십의 원칙을 설정합니다. In my research and study of leadership, one of the better simplifications I have found was developed by the team at the Gallup Organization. 내 연구와 연구에서 리더십, 더 나은 간소화 중 하나를 발견했습니다 갤럽 조직의 팀에 의해 개발되었습니다. After conducting extensive research on leaders across a broad spectrum of careers, Gallup boiled down leadership into seven essential qualities. 전반에 걸쳐 광범위한 연구를 실시 후 지도자 포괄적인 경력, 갤럽 7 개의 필수적인 자질을 끓인 리더십을 내려합니다. Their in-depth study culminated in the article, The Seven Demands of Leadership, appearing in the Gallup Management Journal. - 깊이 연구 결과로 그들의 문서로, 7 개의 요구 사항의 리더십, 갤럽 관리 업무 일지에 등장합니다.

In this edition of Leadership Wired, I’d like to review the findings of Gallup’s research, and supplement them with additional thoughts. 이 버전의 리더십을 유선하고 싶습니다 갤럽의 연구 조사 결과를 검토하려면, 그리고 그들을 추가로 보완할 생각합니다.

The Seven Demands of Leadership 의 리더십은 7 개의 요구 사항

1. 1. Visioning. visioning합니다.

“Successful leaders are able to look out, across, and beyond the organization. "성공적인 지도자들은 수 조심해, 전역, 그리고 조직을 초과합니다. They have a talent for seeing and creating the future. 그들은 미래를 창조하는 재능을보고합니다. They use highly visual language that paints pictures of the future for those they lead. 그들은 시각적인 언어를 사용하는 높은 미래의 그림을 그리는 사람들을 위해 사진을 그들이 리드합니다. As a result, they seem to attain bigger goals because they create a collective mindset that propels people to help them make their vision a reality.” ~ Gallup Management Journal 그 결과, 그들은 더 큰 목표를 달성 것 같다 집단 왜냐하면 그들의 습성을 만듭니다 그들을 만드는 데 도움이 의정서 사람들이 자신의 비전을 현실합니다. "~ 갤럽 관리 업무 일지

The foundation of a vision is reality. 이 재단의 비전은 현실을합니다. Develop a reality statement before creating a vision statement. 비전 명세서를 작성하기 전에이 현실이 성명을 개발합니다. The reality statement should explain the present situation, the process of pursuing the vision, and the price which must be paid to realize the vision. 현재 상황을 설명하는 문장의 현실은 과정을 추진하고 비전, 그리고 가격을 지불되어야합니다의 비전을 실현합니다. Be careful not to diminish the vision—it should be bold and daring—but refine the vision until it is realistic and achievable. 감소하지 않도록 조심 강렬하고 대담한의 비전 -이해야한다 - 그러나 그것은 현실을 달성하기 전까지의 비전을 수정합니다. A lack of realism in the vision today costs credibility tomorrow. 오늘의 현실 부족으로 비용이 믿음의 비전은 내일합니다.

Leaders take the vision from “me” to “we.” They enlist others in a common vision by appealing to their values, interests, hopes, and dreams. 지도자의 비전을 "나를"을 "우리는합니다."그들은 다른 사람의 입대에 호소하는 일반적인 비전을하여 그들의 값, 관심 분야, 희망, 그리고 꿈을합니다. Teamwork makes the dream work, but a vision becomes a nightmare when the leader has a big dream and a bad team. 팀워크를 만드는 꿈을 작동하지만이 악몽이 때 비전의 지도자는 큰 꿈과 나쁜 팀.

When we lose sight of the distinction between our plans and the vision we are pursuing, we set ourselves up for a large dose of discouragement. 우리가 우리의 계획의 차이 봤자죠와 비전을 우리가 추진하고, 우리는 우리 자신 세트 대형 투여를위한 준비가 차질합니다. A vision is a picture of what could and should be. 사진을 한 장 비전은 뭘 할 수 있었을해야한다. A plan is a guess as to the best way to accomplish the vision. 이 계획을 달성할 수있는 최선의 방법으로 추측의 비전합니다. Failed plans should not be interpreted as a failed vision. 실패한 계획이 실패로 해석해서는 안 될 비전을합니다. Visions don’t change, they are only refined. 비전을 변경하지 마십시오, 그들은 정제에만합니다. Plans rarely stay the same, and are scrapped or adjusted as needed. 계획이 거의 없다는 그대로 유지하고, 필요에 따라 폐기 또는 조정됩니다. Be stubborn about the vision, but flexible with your plan. 에 대한 고집이 될 비전, 그러나 당신의 계획을 유연하게 함께합니다.

2. 2. Maximizing values. 을 극대화하는 값.
“By highlighting what is important about work, great leaders make clear what is important to them in life. "을 강조 직장에 대한 어떤 것이 중요합니다, 위대한 지도자 생활을 분명히 그들에게 무엇이 중요합니다. They clarify how their own values – particularly a concern for people – relate to their work. 그들은 자신의 값을 명확하게하는 방법 - 특히 우려하는 사람들의 - 관련이 그들의 연구를합니다. They also communicate a sense of personal integrity and a commitment to act based on their values.” ~ Gallup Management Journal 그들은 또한 개인적인 성실과 헌신 의사 소통 감각을 자신의 가치관에 따라 행동을 취하도록하려고합니다. "~ 갤럽 관리 업무 일지

A principle is an external truth that is as reliable as a physical law such as the law of gravity. 외부 진리의 원칙은 신뢰가 중력의 법칙과 같은 물리 법칙. When Solomon said, “A gentle answer turns away wrath, but a harsh word stirs up anger,” he stated a principle that is both universal and timeless. 때 솔로몬은 "분노를 멀리 너그러운 대답을 돌리고 있지만 약동하는 어려운 단어 분노,"라고 밝혔다의 원칙은 보편적이고 영원한 양쪽합니다. Principles are important because they function like a map allowing us to make wise decisions. 원칙이 중요하다 그들이 기능을 위해 현명한 결정을 만들 수 있도록지도를 같이합니다. If we ignore them or deny their reliability, we become like travelers refusing to use a road map because we dispute its accuracy. 만약 우리가 그들의 안정성을 무시하거나 거부, 우리는 여행이 될 거부하는 것처럼 도로지도를 사용하여 분쟁 왜냐하면 우리는 그 정확성을합니다.

While we may acknowledge the reliability of many principles, we only internalize those we deem important. 안정성을하는 동안 우리는 수 많은 원칙을 인정합니다, 우리는 그들만을 내면화 중요하다 우리가 결정합니다. When that happens, the principle has become a value that serves as the internal map we use to direct our lives. 그 일이있어도, 그 역할을하는 값을의 원리가 우리가 사용하는 직접적인 우리의 삶의 내부지도를합니다. A value, then, is an internalized principle that guides our decisions. 값, 그렇다면,이 내면의 원칙을 우리의 결정을 안내합니다.

3. 3. Challenging Experiences. 도전적인 경험을합니다.
“By galvanizing people with a clear vision and strong values, the leaders we studied were able to challenge their teams to achieve significant work goals. "도금 사람이 분명하게 비전과 강한 값,의 지도자 우리는 자신의 팀에 도전을 공부 할 수있게되었다 중요한 작업의 목표를 달성합니다. In fact, those leaders themselves had been assigned significant challenging experiences at key points in their careers while being given the freedom to determine how they would achieve outcomes.” ~ Gallup Management Journal 사실은, 그 지도자 자신의 경험을 도전하고 있었다 키 포인트를 할당 자신의 경력을 의미하는 동안 그들은이 방식을 결정할 수있는 자유를 부여되고 성과를 달성합니다. "~ 갤럽 관리 업무 일지

When others run from the challenge before them, leaders rise to the challenge before them. 다른 사람의 도전을 실행하기 전에 언제부터 그들을 지도자의 도전을 그들이 보는 앞에서 상승합니다. English historian Arnold Toynbee has said, “Appropriate response to challenge is the basis for the rise of any society or organization.” A leader’s value to others is to lead them through difficult challenges by providing hope and bestowing courage. 영어의 역사 학자 아놀드 toynbee은 말했다, "적절한 대응하여 상승에 대한 도전은 어떤 사회 또는 조직에 근거합니다."리더의 가치를 다른 사람이 어려운 과제를 통해 그들을지도 상을 희망과 용기를 제공합니다.

4. 4. Mentoring 조언자
“The leaders we studied consistently had a close relationship either with their manager or someone in the best position to advise them. "의 지도자는 긴밀한 관계를 일관되게 우리가 공부를하거나 자신의 관리자 또는 사람이 그들을 최고의 위치를 통보합니다. This is often someone from outside their organization who serves as their mentor.” ~ Gallup Management Journal 이것은 종종 자신의 조직 밖에서 다른 사람을 자신의 스승이 누구 역할을합니다. "~ 갤럽 관리 업무 일지

Relationships define who we are and what we become. 우리가 누구인지 그리고 우리가 될 관계를 정의합니다. Stick to the confines of self and you’ll remain immature and small. 의 경계를 자체에 충실하고 나면 미숙과 중소 유지합니다. Have the humility to learn from those around you. 그 주위를 배울 수있는 겸손합니다. Identify people’s strengths and uniqueness and inquire about them. 사람의 강점과 특성을 식별하고 그들에 대해 문의합니다. When learning is your passion and you value people, teachers will crop up all around you. 학습은 당신의 열정과 당신 값을 때 사람들은, 교사는 모든 주위를 자르기합니다.

5. 5. Building a Constituency 구축하는 지역구
“Beyond close one-to-one relationships, leaders also create rapport at many levels across their organization and beyond. "환경과 닫기 1 -가 - 한 관계, 정상은 또 관계를 만들 걸쳐 많은 수준을 자신의 조직을 넘어서는합니다. They know the benefits of building a wide constituency…These leaders understand networks and the importance of networking.” ~ Gallup Management Journal 넓은 지역구의 혜택을 그들이 알아 건물… 이러한 지도자의 중요성을 이해 네트워크와 네트워킹을합니다. "~ 갤럽 관리 업무 일지

Relationships are precious resources, and leaders accumulate social capital. 관계는 귀중한 자원, 그리고 지도자 사회적 자본 축적합니다. As it is said, “Your network determines your net worth.” Networkers share experiences, opportunities, and advice, and they connect relationships. 그것이 "당신의 순자산은 귀하의 네트워크를 결정합니다."networkers를 공유 경험, 기회, 그리고 조언을, 그리고 그들이 관계를 연결합니다. By investing in the well-being of others, networkers naturally earn a return as they benefit from the reciprocated generosity of those they have helped. -이의 우물을 투자하여 다른 사람 networkers 자연의 혜택을 얻을 reciprocated대로 복귀들을 그들이 도움 관대합니다.

6. 6. Making Sense of Experience 감각의 경험을 만드는
“In all their relationships, effective leaders enlighten others because they can make sense of experience.” ~ Gallup Management Journal "를 모두의 관계, 다른 사람을 계몽 효과적인 지도자 감각 왜냐하면 그들의 경험을 만들어 낼 수 없어."~ 갤럽 관리 업무 일지

Experience is to be cherished and absorbed. 경험을 소중히하고 흡수된다. It comes at a price and once bought, experience should be explored until all its treasure is uncovered. 그것의 가격을 한 번 8:08 산, 경험이 도시의 모든 보물이 적발까지 모색해야한다. Experience is not the best teacher—evaluated experience is. 경험은 최고의 교사 - 평가 경험이 없다. Reflection turns experience into insight. 통찰력을 돌리고 경험을 반영합니다.

“When a person with experience meets a person with money, the person with experience will get the money. "한 사람 한 사람이 언제 경험을 충족과 돈, 그 사람과 경험이 돈을 받고합니다. And the person with the money will get experience.” ~ Leonard Lauder, president of Estee Lauder 돈을 들고있는 사람과 경험을 얻을 것이다. "~ 레너드 로더, 에스티 로더의 대통령

7. 7. Knowing self 알면서 자기
“Effective leaders have an acute sense of their own strengths and weakness. "효과적인 지도자들은 자신의 강점과 약점을 급성 감각을합니다. They know who they are – and who they are not. 그들은 그들이 아는 사람은 - 그리고 누가 그들은 안합니다. They don’t try to be all things to all people. 그들은 모든 것을 해보려고하지를 모든 사람들이합니다. Their personalities and behaviors are indistinguishable between work and home. 자신의 성격과 행동이 직장과 가정 사이의 구별합니다. They are genuine. 그들은 순수합니다. It is this absence of pretense that helps them connect to others so well.” ~ Gallup Management Journal 그것은 그들을 연결하도록하는 데 도움이 없기 때문에, 다른 사람을 잘하는 척합니다. "~ 갤럽 관리 업무 일지

Productive leaders have matured to the point of honest self-awareness. 생산적 지도자가 성숙의 요점을 정직하게 자기 - 의식합니다. They couple knowledge with understanding. 그들은 지식을 함께 커플을 이해합니다. They have resources and means, but their grasp of meaning separates them from the pack. 그들은 자원과 의미는, 그러나 그들의 의미를 이해하는 그들을 팩을 분리합니다. They have know-how, but more importantly they know why. 그들은 알 - 어떻게,하지만 더 중요한 것은 그들은 이유를 알아합니다. Their sight generates insight. 통찰력을 자신의 시력을 생성합니다.

Review: The Seven Demands of Leadership: 검토 : 7 수요의 리더십 :

Visioning visioning
Maximizing Values 을 극대화하는 값
Challenging Experience 도전적인 경험을
Mentoring 조언자
Building a Constituency 구축하는 지역구
Making Sense of Experience 감각의 경험을 만드는
Knowing Self 알면서 자기

To read the Gallup Organization’s article, The Seven Demands of Leadership, written by Barry Conchie, go online to: 갤럽 조직의 기사를 읽으려면, 7 개의 요구 사항의 리더십, 배리 지음 conchie,가 온라인으로 :