by Barry Conchie 배리하여 conchie

Who wants to follow someone who’s going nowhere? 그런 사람은 아무데도 못가를 따라 원하는 사람? Or someone who’s unreliable or untrustworthy? 아니면 신뢰할 수없는, 신뢰할 수없는 그런 사람은? Organizations wrestle with these questions and many others as they confront the elusive challenge of defining effective leadership. 이러한 질문에 레슬링 단체 및 많은 다른 사람을 그들은 도비적인 도전에 맞서 효과적인 리더십을 정의합니다.

The Seven Demands 7 요구를

Most people are certain that leadership is about direction, about giving people a sense of purpose that inspires and motivates them to commit and achieve. 확신하는 대부분의 사람들은 리더십은 약 방향, 목적에 대한 감각을주는 사람들은 그들을 커밋과 성취 동기를 자극하고합니다. Leadership is also about a relationship between people — leaders and followers — that is built on firm ground; enduring values build trust. 리더십은 또한 사람 사이의 관계에 관하여 - 지도자와 추종자 - 그것은 땅 위에 세워진 회사; 지속 값을 신뢰 구축합니다. Few would disagree with these views. 소수 이러한 견해에 동의하지 않을 것이라합니다.

Not everyone, however, offers the same answer to this question: What’s the best way to develop talented leaders to achieve sustained high performance? 이없는 사람, 그러나,이 질문에 같은 대답을 제공합니다 : 무엇이 유능한 지도자을 달성할 수있는 최선의 방법을 개발 지속적인 높은 성능을? Indeed, Gallup Organization researchers have long been intrigued with this question. 실제로, 갤럽 조직 연구 학자들은 오래 전부터이 질문에 관심을합니다. Having studied leadership talent for more than 40 years, Gallup set out to discover the demands that leaders must meet to be successful. 40 년 이상의 리더십을 공부에 대한 재능을 보내고, 갤럽이 지도자의 요구를 발견하기위한 착수에 성공을 충족해야합니다. We also wanted to uncover the developmental framework that would enhance leadership performance. 우리는 또한되는 프레임 워크를 개발을 밝히 싶었던 리더십은 성능을 향상시킬합니다.

Our research confirmed the importance of two rather obvious demands — visioning and maximizing values. 두 개의 오히려 명백한 우리 연구의 중요성을 확인했다 요구 - visioning 및 극대화 값합니다. What was surprising was the presence of five other important demands that are essential to the development of all great leaders. 무엇이 의외의 존재는 5 개의 다른 중요한 요구 사항은 모든 위대한 지도자의 개발에 필수적인합니다.

The research 이 연구를
First, a few words about how we arrived at these demands. 첫째, 우리가 도착하는 방법에 대한 몇 마디는 이러한 요구를합니다. Our study drew from a wide cross section of leaders who had a proven track record of success; we had evidence that they all delivered the goods. 넓은 크로스 섹션에서 우리의 연구 드류 지도자의 성공이 입증된 실적; 우리는 증거를 그들은 모두 물품을 전달했습니다. They were measurably the best when compared to others in similar roles. 그들이 다른 사람과 비교할 때 최고의 합당과 유사한 역할을합니다. Their performance could be tracked to significant improvements to the bottom line. 그들의 성능을 대폭 개선하기 위해 수도 하단 라인을 추적합니다. They enjoyed the endorsement of their bosses, peers, and direct reports. 그들은 그들에 대한지지를 즐겨보 상사, 동료 및 직접적인 리포트를합니다. And they sustained high performance, often through adverse times. 그리고 그들이 지속적인 높은 성능을 일으키는 경우가 종종 불리한 타임스를 통해합니다.

For our initial leadership-development research, we identified and studied 100 leaders. 에 대한 우리의 초기 리더십 - 개발 연구, 우리가 신원 확인을 받고 100 정상을 공부합니다. They were drawn from general management, human resources, marketing, sales, manufacturing, research and development, and finance. 그들이 그린 그림을 일반적인 경영, 인적 자원, 마케팅, 영업, 제조, 연구 및 개발, 및 금융합니다. They represented distinct levels of hierarchy, from managers to directors to vice presidents and senior executives. 그들은 별개의 차원의 계층 구조를 표현할에서 관리자가 이사를 부사장 및 이그 제 큐 티브. They had all faced significant demands that built and developed their leadership talent. 그들은 얼굴의 중요한 요구 사항을 모두 자신의 리더십을 구축하고 재능을 개발합니다. Indeed, it was in researching this group that we uncovered the seven key demands that every leader must meet to achieve high performance. 실제로, 그것은 우리가이 그룹을 조사하고 7 개의 열쇠를 발견하고는 모든 지도자의 요구를 달성 높은 성능을 충족해야합니다.

We then expanded our study to include an additional 5,019 leaders from a wide range of industries and sectors, including education, healthcare, the military, government, finance, insurance, and retail. 우리는 우리의 연구 다음을 포함하도록 확장을 추가 5,019 넓은 범위의 산업과 분야에서 리더를 포함한 교육, 의료, 군사, 정부, 금융, 보험, 그리고 소매합니다. Our analysis directly linked those leaders who developed their talents by encountering the seven demands to significant improvements in their overall leadership performance. 우리의 분석에 직접 연결된 그들의 재능을 개발하는 지도자가 발생한 이들은 7 개의 요구를 자신의 전반적인 리더십을 성능을 대폭 향상 기능이 포함되어있습니다. Their companies achieved specific business outcomes such as financial growth, customer and employee engagement, employee retention, and safety. 구체적인 사업 성과를 달성 등 자신의 기업 금융 성장, 고객 및 직원 포용, 직원 보유, 그리고 안전합니다. Our continued tracking of more than 40,000 leaders continues to affirm these findings. 지도자 40,000 개 이상의 우리의 지속적인 추적을 계속 이러한 조사 결과 확언합니다.

The demands 의 요구를
It’s no great surprise that visioning is one of the seven demands. 상황이 안 좋은 놀라움 그 visioning은 7 개의 요구 사항 중 하나를합니다. Successful leaders are able to look out, across, and beyond the organization. 성공적인 지도자들은 수 조심해, 전역, 그리고 조직을 초과합니다. They have a talent for seeing and creating the future. 그들은 미래를 창조하는 재능을보고합니다. They use highly visual language that paints pictures of the future for those they lead. 그들은 시각적인 언어를 사용하는 높은 미래의 그림을 그리는 사람들을 위해 사진을 그들이 리드합니다. As a result, they seem to attain bigger goals because they create a collective mindset that propels people to help them make their vision a reality. 그 결과, 그들은 더 큰 목표를 달성 것 같다 집단 왜냐하면 그들의 습성을 만듭니다 그들을 만드는 데 도움이 의정서 사람들이 자신의 비전을 현실합니다.

These leaders also recognize that through visioning, they showcase their values and core beliefs. 이러한 지도자를 통해 인식하는 visioning 또한, 그들은 그들의 값을 쇼케이스 및 핵심 신념을합니다. By highlighting what is important about work, great leaders make clear what is important to them in life. 하이라이트하여 직장에 대한 어떤 것이 중요합니다, 위대한 지도자 생활을 분명히 그들에게 무엇이 중요합니다. They clarify how their own values — particularly a concern for people — relate to their work. 그들은 자신의 값을 명확하게하는 방법 - 특히 우려하는 사람들의 - 관련이 그들의 연구를합니다. They also communicate a sense of personal integrity and a commitment to act based on their values. 그들은 또한 개인적인 성실과 헌신 의사 소통 감각을 자신의 가치관에 따라 행동을 취하도록하려고합니다.

As a result, employees know where they stand with these leaders. 그 결과로, 직원 알고 이러한 지도자는 어디 그들이 선다. Their values — consistent and unchanging through time — operate like a buoy anchored in the ocean, holding firm against the elements while indicating the way. 그들의 값 - 일관성 있고을 통해 변함없는 시간 - 바다에서 고정 부표처럼 작동, 지주 회사 방식을 나타내는 반대하는 요소가있는 동안합니다.

By galvanizing people with a clear vision and strong values, the leaders we studied were able to challenge their teams to achieve significant work goals. 도금에있는 사람이 분명하게 비전과 강한 값,의 지도자 우리는 자신의 팀에 도전을 공부 할 수있게되었다 중요한 작업의 목표를 달성합니다. In fact, those leaders themselves had been assigned significant challenging experiences at key points in their careers while being given the freedom to determine how they would achieve outcomes. 사실은, 그 지도자 자신의 경험을 도전하고 있었다 키 포인트를 할당 자신의 경력을 의미하는 동안 그들은이 방식을 결정할 수있는 자유를 부여되고 성과를 달성합니다.

Confronting challenges produces beneficial effects for leaders. 당면한 도전 지도자에 대한 효과를 생성합니다. It accelerates their learning curve, stretches their capacity for high performance, and broadens their horizons about what is possible for an organization to achieve. 그것 촉진 그들의 학습 곡선, 자신의 능력을 넓히고 높은 성능을, 그리고 자신의 지평을 열고 시각에 대해서는 조직을 달성할 수있습니다. As one of the leaders we studied said, “Our company had experienced three cycles of negative revenue growth, but I knew that our next cycle would give us the opportunity to turn in our best figures ever. 의 지도자 중 하나로서 우리가 공부는 "우리 회사는 3 개의 사이클의 경험이 부정적인 수익 성장률,하지만 난 우리의 다음주기를 알고있다는 우리에게 우리의 최고 인물 적이있는 기회를 반납합니다. Everyone thought I was crazy, but we did it, then did it again.” 모두들 미쳤다고 생각했는데,하지만 우리가 해냈어, 그런 다음 그걸 다시합니다. "

But great leaders aren’t simply hard charging and highly driven. 하지만 위대한 지도자들은 단순히 하드 충전, 해발 고도 구동합니다. They also understand the importance of personal relationships. 그들은 또한 개인적인 인간 관계의 중요성을 잘 이해합니다. Indeed, the leaders we studied consistently had a close relationship either with their manager or someone in the best position to advise them. 실제로,의 지도자 중 하나를 우리가 연구를 지속적으로 긴밀한 관계가 자신의 관리자 또는 사람이 그들을 최고의 위치를 통보합니다. This is often someone from outside their organization who serves as their mentor. 이것은 종종 자신의 조직 밖에서 다른 사람을 자신의 스승이 누구 역할을합니다. These mentoring relationships are not the product of formal company-wide mentoring programs — not that these aren’t helpful. 이러한 스승의 제품 관계가 아니라는 공식적인 회사 - 와이드 조언자 프로그램 - 않은 이들은 도움이 안 됨. Instead, these informal, yet successful, mentoring relationships enable each individual leader’s needs and differences to be taken into account. 대신에, 이러한 비공식하지만 아직은 성공적으로 스승을 활성화 관계로 각 개별 지휘관의 요구와 차이를 고려합니다.

Inspired by their positive experiences with mentors, the leaders we studied have become intentional mentors themselves. 자신의 긍정적인 경험에 의해 영감을 스승, 스승의 지도자 우리는 고의가 자신을 공부합니다. They selectively pick one, two, or three highly talented individuals and invest greatly in their growth and development over a significant period of time. 그들은 하나를 선택 선별, 둘, 또는 세 개의 높은 재능있는 개인과 투자를 통해 성장과 발달에 매우 중요한 기간 동안합니다. They see the success of these “mentees” as a reflection of their own success. 그들의 성공을 참조하십시오 이러한 "mentees"로서 자신의 성공을 반영합니다. These leaders practice a form of succession planning that cultivates the next generation of leaders. 이러한 지도자 훈련의 한 형태이다 cultivates 다음 세대의 지도자를 계획하고 계승합니다.

Beyond close one-to-one relationships, leaders also create rapport at many levels across their organization and beyond. 1 -가 - 한 관계를 넘어 닫기, 정상은 또 관계를 만들 걸쳐 많은 수준을 자신의 조직을 넘어서는합니다. They know the benefits of building a wide constituency. 넓은 지역구 건물의 혜택을 그들이 알아합니다. One leader said, “My work forces me to have a relationship with certain people. 한 지도자는 "내 작품을 강제로 내게 어떤 사람과의 관계가합니다. I just think about those I don’t yet work with and figure out who might be useful to know. 난 단지들을 생각 나는 아직 작동하지 않아, 그림 누군지를 알고 유용할 수있습니다. I nearly always find that relationships built this way bring dividends.” These leaders understand networks and the importance of networking. 이런식으로 관계를 구축하는 거의 항상 데리고 배당을 발견합니다. "이러한 지도자의 중요성을 이해 네트워크와 네트워킹을합니다.

In all their relationships, effective leaders enlighten others because they can make sense of experience. 모든 그들의 관계를 효과적으로 다른 사람을 계몽 지도자 감각 왜냐하면 그들의 경험을 만들어 낼 수 없어합니다. They also learn from their mistakes and their successes, and — as they seek out a range of experts across their wide constituency — they ask questions and listen. 그들은 또한 자신의 실수로부터 배우들과 그들의 성공 사례, 그리고 - 범위를 전문으로 전역을 모색하는 그들은 그들의 넓은 지역구 - 그들은 질문을하고 내 말합니다.

What’s more, these leaders are able to deal with the complexity of business life and help those around them make sense of it. 더 중요한 것은, 이러한 지도자는 다룰 수있습니다 주위 사람의 복잡 사업의 삶과 도움이 그들을 이해합니다. They do this by keeping things simple and making information accessible. 유지하여이 작업을 수행할 것을 그들은 단순하고 정보를 액세스할 수합니다. This way, these leaders help individuals understand what’s going on so that they are better able to achieve success. 이쪽으로, 이러한 지도자 개인을 이해 도움이 더 나은 무슨 일이 그래서 그 사람이 성공을 달성할 수있습니다. As one leader put it, “There’s so much happening that affects our work. 한 지도자 넣어, "우리의 연구에 영향을 미치는 일이 너무 많아요. I make sure, at each meeting, that we understand all the important factors and ensure that the next steps are clearly laid out.” 나를 확인, 각 회의, 우리 모두의 중요한 요인을 이해하고 다음 단계로의 진행이 명확하게 뻗어 있는지 확인합니다. "

The most revealing discovery was that effective leaders have an acute sense of their own strengths and weaknesses. 가장 드러내고 발견은 효과적인 지도자가 급성 감각이 자신의 강점과 약점을합니다. They know who they are — and who they are not. 그들은 그들이 아는 사람은 - 그리고 누가 그들은 안합니다. They don’t try to be all things to all people. 그들은 모든 것을 해보려고하지를 모든 사람들이합니다. Their personalities and behaviors are indistinguishable between work and home. 자신의 성격과 행동이 직장과 가정 사이의 구별합니다. They are genuine. 그들은 순수합니다. It is this absence of pretense that helps them connect to others so well. 그것은 그들을 연결하도록하는 데 도움이 없기 때문에, 다른 사람을 잘하는 척합니다.

Organizations are struggling to build and grow their leadership capacity. 자신의 리더십을 구축 및 성장에 고심 단체는 용량을합니다. Our research suggests that talented leaders require the very best development experiences to realize their potential. 우리의 연구를 제안합니다 아주 최고의 개발 경험을 필요로하는 재능있는 지도자 그들의 잠재력을 실현합니다. And for this potential to be converted into sustained, high organizational performance, these experiences must be framed around the seven key demands of leadership. 그리고이 잠재적인 변환을 지속, 높은 조직의 성능, 이러한 경험을 주위의 프레임이되어야합니다의 리더십 7 개의 열쇠 요구합니다.

Shaping Leadership Development: Key Questions 성형 리더십을 개발 : 키 질문

1. 1. Visioning visioning

• Who contributes to, controls, or communicates the “big picture”? 사람에 공헌하고, 컨트롤, 또는 통신의 "큰 그림"?
• Are leaders encouraged to “paint pictures” of the future? 이 지도자 격려를 "그림"의 미래를?
• What opportunities do leaders have to talk about and shape the future? 무엇 기회와 모양에 대해 얘기해야 할 미래의 지도자?

2. 2. Maximizing Values 을 극대화하는 값

• How do corporate values align with individual values? 기업의 가치는 어떻게 개별 값을 맞추십시오?
• Are leaders encouraged to lead with their values? 격려를 이끌 지도자는 그들의 값을가?
• Are leaders asked to describe the values that are important to them? 의 값을 요구되는 지도자가를 설명하기 위해 자신에게 중요?

3. 3. Challenging Experience 도전적인 경험을

• Are leaders free to think outside of conventional approaches? 기존의 지도자들이 외부의 자유로운 접근을 생각?
• How much latitude are leaders afforded in decision making? 위도는 지도자의 의사 결정에 얼마나 많은 여유?
• Are leaders given significant responsibilities with wide-ranging delegation? 이 지도자 중요한 책임을 부여 넓은 - 다양한 대표단은?

4. 4. Mentoring 조언자

• Is value attached to mentoring outside of the organization? 이 값은 외부의 스승이 첨부되어 조직?
• Are leaders expected to accelerate highly talented individuals through the organization to their optimum levels of performance? 매우 재능있는 것으로 보인다 가속은 정상 조직을 통해 개인이 자신의 최적의 수준의 성능?

5. 5. Building a Constituency 구축하는 지역구

• Are leaders expected to grow networks beyond their immediate work relationships? 네트워크 환경적으로 성장할 것으로 예상 지도자들은 그들의 즉각적인 작업 관계?
• Does your organization promote the growth of networks through measuring their business impact? 귀하의 조직은 그들의 사업을 측정을 통해 네트워크의 성장을 촉진 미치는 영향?

6. 6. Making Sense of Experience 감각의 경험을 만드는

• Are leaders able to meet with peers to share understanding and learning of new issues? 이 지도자를 공유할 수있습니다 또래 친구를 만나 이해와 학습의 새로운 문제가 있습니까?
• Is there a clear leadership focus on “lean” communication? 이 거기에 초점이 분명하게 리더십 "경사"커뮤니케이션?

7. 7. Knowing Self 알면서 자기

• Is every leader clear about his or her strengths and weaknesses? 모든 지도자는 그의 혹은 그녀의 강점과 약점에 대해 명확?
• Does your organization sponsor individualism in leadership through role models? 귀하의 조직은 역할 모델을 통해 리더십을 스폰서 개인주의가?