door Barry Conchie

Wie wil iemand who’s nergens gaand volgen? Of iemand onbetrouwbaar of untrustworthy who’s? De organisaties worstelen met deze vragen en vele anderen aangezien zij de ontwijkende uitdaging van het bepalen van efficiënte leiding confronteren.

De Zeven Eisen

Meeste mensen zijn zekere dat de leiding over richting, over het geven van mensen een betekenis van doel is die en hen om inspireert motiveert te begaan en te bereiken. De leiding is ook over een verband tussen mensen — leiders en aanhangers — dat wordt voortgebouwd op vaste grond; verdragend waarden bouw vertrouwen. Weinigen zouden met deze meningen niet akkoord gaan.

Niet biedt iedereen, echter, het zelfde antwoord aan deze vraag aan: What’s ondersteunde de beste manier om begaafde leiders te ontwikkelen om te bereiken hoge prestaties? Gallup de onderzoekers van de Organisatie zijn lang geïntrigeerd namelijk met deze vraag. Leidingstalent meer dan 40 jaar tracht bestudeerd hebben, Gallup de eisen te ontdekken die de leiders moeten succesvol ontmoeten om te zijn. Wij wilden ook het ontwikkelingskader aan het licht brengen dat leidingsprestaties zou verbeteren.

Ons onderzoek bevestigde het belang van twee eerder duidelijke eisen — het visioning van en het maximaliseren van waarden. Wat verrassend was was de aanwezigheid van vijf andere belangrijke eisen die aan de ontwikkeling van alle grote leiders essentieel zijn.

Het onderzoek
Eerst, een paar woorden over hoe wij bij deze eisen aankwamen. Onze studie trok van een brede dwarsdoorsnede leiders die een bewezen spoorverslag van succes hadden; wij hadden bewijsmateriaal dat zij allen de goederen leverden. Zij waren meetbaar het beste wanneer vergeleken bij anderen in gelijkaardige rollen. Hun prestaties zouden aan significante verbeteringen aan de bodemlijn kunnen worden gevolgd. Zij genoten van de goedkeuring van hun werkgevers, edelen, en directe rapporten. En zij ondersteunden hoge prestaties, vaak door ongunstige tijden.

Voor ons aanvankelijk leiding-ontwikkeling onderzoek, identificeerden wij en bestudeerden 100 leiders. Zij werden getrokken van algemeen beheer, menselijke middelen, marketing, verkoop, productie, onderzoek en ontwikkeling, en financiën. Zij vertegenwoordigden verschillende niveaus van hiërarchie, van managers aan directeuren aan viceen-president en hogere stafmedewerkers. Zij hadden allen onder ogen gezien significante eisen die bouwden en hun leidingstalent ontwikkelden. Het was namelijk in het onderzoeken van deze groep dat wij de zeven belangrijkste eisen aan het licht brachten die elke leider moet ontmoeten om hoge prestaties te bereiken.

Wij breidden toen onze studie uit om extra 5.019 leiders van een brede waaier van de industrieën en sectoren, met inbegrip van onderwijs, gezondheidszorg, militair, de overheid, financiën, verzekering te omvatten, en kleinhandels. Onze analyse verbond direct die leiders met elkaar die hun talenten door de zeven eisen aan significante verbeteringen van hun algemene leidingsprestaties te ontmoeten ontwikkelden. Hun bedrijven bereikten specifieke bedrijfsresultaten zoals de financiële groei, klant en werknemersovereenkomst, werknemersbehoud, en veiligheid. Onze het voortdurende volgen van meer dan 40.000 leiders blijft deze bevindingen bevestigen.

De eisen
It’s geen grote verrassing dat het visioning één van de zeven eisen is. De succesvolle leiders kunnen de organisatie uit, over, en voorbij kijken. Zij hebben een talent voor het zien van en het creëren van de toekomst. Zij gebruiken hoogst visuele taal die beelden van de toekomst voor die schildert zij leiden. Dientengevolge, schijnen zij om grotere doelstellingen te bereiken omdat zij tot een collectieve denkrichting leiden die mensen aandrijft om hen te helpen tot hun visie een werkelijkheid maken.

Deze leiders erkennen ook dat door het visioning, zij hun waarden en kerngeloven demonstreren. Door te benadrukken wat over het werk belangrijk is, maken de grote leiders duidelijk wat voor hen in het leven belangrijk is. Zij verduidelijken hoe hun eigen waarden — een in het bijzonder zorg voor mensen — heb op hun werk betrekking. Zij delen ook een betekenis van persoonlijke integriteit en een verplichting aan handeling mee die op hun waarden wordt gebaseerd.

Dientengevolge, weten de werknemers waar zij zich met deze leiders bevinden. Hun waarden — verenigbaar en onveranderlijk door tijd — werk als een boei die in de oceaan wordt verankerd, houdend firma tegen de elementen terwijl het wijzen van op de manier.

Door mensen met een duidelijke visie en sterke waarden te galvaniseren, konden de leiders die wij hun teams uitdagen om significante het werkdoelstellingen te bereiken hebben bestudeerd. In feite, waren die leiders zelf significante opwindende ervaringen op zeer belangrijke punten in hun carrières terwijl wordt gegeven de vrijheid toegewezen te bepalen hoe zij resultaten zouden bereiken.

Het confronteren van uitdagingen veroorzaakt gunstige gevolgen voor leiders. Het versnelt hun het leren kromme, rekt hun capaciteit voor hoge prestaties uit, en verbreedt hun horizonnen over wat voor een organisatie mogelijk is te bereiken. Aangezien één van de leiders die wij gezegd hebben bestudeerd, had het bedrijf “Our drie cycli van de negatieve opbrengstgroei ervaren, maar ik wist dat onze volgende cyclus ons de kans om in onze beste cijfers zou bieden ooit te draaien. Iedereen dacht ik gek was, maar wij deden het, dan deden het again.”

Maar het grote leiders aren’t eenvoudig harde laden en hoogst gedreven. Zij begrijpen ook het belang van persoonlijke verhoudingen. De leiders die wij hadden namelijk constant een dichte verhouding of met hun manager of iemand in de beste positie om hen te adviseren hebben bestudeerd. Dit is vaak iemand van buiten hun organisatie die als hun mentor dient. Deze hoedeverhoudingen zijn niet het product van formele hoedeprogramma's in het hele bedrijf — niet dat deze nuttige aren’t. In plaats daarvan, deze laat informeel, nog succesvol, hoedeverhoudingen behoeften elke dat individuele leader’s en verschillen toe worden in acht genomen.

Geïnspireerd door hun positieve ervaringen met mentors, zijn de leiders die wij opzettelijke mentors zelf geworden hebben bestudeerd. Zij plukken selectief één, twee, of drie hoogst begaafde individuen en investeren zeer in hun groei en ontwikkeling over een significante tijdspanne. Zij zien het succes van deze “mentees” als weerspiegeling van hun eigen succes. Deze leiderspraktijk een vorm van successie die die de volgende generatie van leiders cultiveert plant.

Voorbij dichte afzonderlijke verhoudingen, creëren de leiders ook rapport op vele niveaus over hun organisatie en verder. Zij kennen de voordelen om een breed kiesdistrict te bouwen. Één leider bovengenoemd, arbeidskrachten “My me om een verhouding met bepaalde mensen te hebben. Ik denk enkel uit over die I don’t maar toch het werk met en cijfer wie nuttig zou kunnen zijn het te weten. Ik vind bijna altijd dat de verhoudingen deze manier brengen dividends.” bouwden; Deze leiders begrijpen netwerken en het belang van voorzien van een netwerk.

In al hun verhoudingen, informeren de efficiënte leiders anderen omdat zij kunnen maken van ervaring ontdekken. Zij leren ook van hun fouten en hun successen, en — aangezien zij een waaier van deskundigen over hun breed kiesdistrict — uitzoeken; zij stellen vragen en luisteren.

What’s meer, kunnen deze leiders de ingewikkeldheid van het bedrijfsleven behandelen en die helpen rond hen van het steek houden. Zij doen dit door dingen eenvoudig te houden en informatie toegankelijk te maken. Deze manier, deze leiders helpt individuen begrijpt what’s gaand zodat zij succes beter kunnen bereiken. Aangezien één leider het zette, “There’s die zo veel gebeurt dat affects ons werk. Ik zorg, op elke vergadering ervoor, dat wij alle belangrijke factoren begrijpen en ervoor zorgen dat de volgende stappen duidelijk gelegde out.” zijn;

Openbaren van ontdekking was dat de efficiënte leiders een scherpe betekenis van hun eigen sterke punten en zwakheden hebben. Zij weten wie zij — zijn; en geen wie zij zijn. Zij don’t proberen om alle dingen te zijn aan alle mensen. Hun persoonlijkheden en gedrag zijn niet te onderscheiden tussen het werk en huis. Zij zijn echt. Het is dit ontbreken van pretense dat hen helpt met anderen zo goed verbinden.

De organisaties worstelen om hun leidingscapaciteit te bouwen en te kweken. Ons onderzoek brengt naar voren dat de begaafde leiders de zeer beste ontwikkelingservaringen vereisen om hun potentieel te ontsluiten. En voor dit potentieel dat in aanhoudende, hoge organisatorische prestaties moet worden omgezet, moeten deze ervaringen rond de zeven belangrijkste eisen van leiding worden ontworpen.

Het gestalte geven van Ontwikkeling van de Leiding: Zeer belangrijke Vragen

1. Visioning

• Wie bijdraagt tot, controles, of meedeelt “big picture”?
• Zijn leiders die aan “paint pictures” worden aangemoedigd; van de toekomst?
• Welke opportunities do leaders moet over de toekomst gestalte geven spreken en?

2. Het maximaliseren van Waarden

• Hoe richten de collectieve waarden zich op individuele waarden?
• Worden de leiders aangemoedigd om met hun waarden te leiden?
• Worden de leiders gevraagd om de te beschrijven waarden die voor hen belangrijk zijn?

3. Opwindende Ervaring

• Kunnen de leiders buiten conventionele benaderingen denken?
• Hoeveel breedte worden de leiders veroorloofd in besluitvorming?
• Zijn de leiders bepaalde significante verantwoordelijkheden met breed opgezette delegatie?

4. Hoede

• Wordt de waarde vastgemaakt aan hoede buiten de organisatie?
• Zouden de leiders moeten hoogst begaafde individuen door de organisatie op hun optimale niveaus van prestaties versnellen?

5. De bouw van een Kiesdistrict

• Zouden de leiders moeten netwerken voorbij hun directe het werkverhoudingen kweken?
• Bevordert uw organisatie de groei van netwerken door het meten van hun bedrijfseffect?

6. Het steek houden van Van Ervaring

• Kunnen de leiders edelen om begrip en het leren van nieuwe kwesties te delen samenkomen?
• Is daar een duidelijke leidingsnadruk op “lean” mededeling?

7. Zelf het weten

• Is elke leider duidelijk over zijn of haar sterke punten en zwakheden?
• Sponsort uw organisatie individualisme in leiding door rolmodellen?