バリーConchie 著

だれがどこも行くwho’s 誰かに続きたいと思うか。または誰か信頼できないかuntrustworthy who’s か。組織はこれらの質問および多くの他と有効なリーダーシップの定義の逃げやすい挑戦に直面すると同時に苦闘する。

7 つの要求

ほとんどの人々はリーダーシップが方向についてあることを人々にそれらを促し、託し、達成するように動機を与える目的の感覚を与えることについて、確信している。リーダーシップは人々— 間の関係についてまたある; リーダー及び従節— それはしっかりした地面で造られる; 耐えて価値は信頼を造る。少数はこれらの意見と合わない。

しかしない皆はこの質問に同じ答えを提供する: What’s は達成するために有能なリーダーを開発する最もよい方法高性能を支えたか。全く、Gallup 構成研究者はこの質問と長く陰謀を企ててしまった。リーダーが成功するために会わなければならないこと要求を発見するために40 年間以上リーダーシップの才能、Gallup を調査して着手しなさい。私達はまたリーダーシップの性能を高める進化フレームワークの覆いを取りたいと思った。

私達の研究は2 つの幾分明らかな要求— の重要性を確認した; 価値をvisioning 、最大にする。意外だった何がすべてのすばらしいリーダーの開発に必要の5 つの他の重要な要求の存在だった。

研究
私達がこれらの要求でいかにについての着いたか最初に、少数の単語。私達の調査は成功の証明された実績があったリーダーの広い断面から引いた; 私達はその証拠を彼ら完全に渡した商品を有した。それらは同じような役割の他と比較されたとき最もよかった多少。性能は要点への重要な改善に追跡できる。彼らは彼らの主任、同等者、および直接レポートの裏書を楽しんだ。そして彼らは不利な時によって高性能を、頻繁に支えた。

私達の最初のリーダーシップ開発の研究のために、私達は100 人のリーダーを識別し、調査した。彼らは総括経営から、人的資源、マーケティング、販売、製造業、研究開発、および財政引かれた。彼らはマネージャーからのディレクター副大統領及び上級管理者にに階層の明瞭なレベルを、表した。彼らはリーダーシップの才能を造り、開発した直面された重要な要求すべてを有した。全く、それはこのグループの研究に私達が高性能を実現するためにあらゆる応じなければリーダーがならない7 つの主要求の覆いを取ったことあった。

教育、ヘルスケア、軍隊 、政府、財政、保険、および小売りを含む企業そしてセクターの広範囲からの付加的なリーダー5,019 人、含むために私達はそれから私達の調査を拡大した。私達の分析は直接彼らの全面的なリーダーシップの性能の重要な改善に7 つの要求に出会うことによって彼らの才能を開発したそれらのリーダーをつないだ。彼らの会社は財政の成長のような特定のビジネス結果を、顧客及び従業員の約束、従業員保持、および安全達成した。40,000 人以上のリーダーの私達の継続的だった追跡はこれらの調査結果を断言し続ける。

要求
It’s visioning が7 つの要求の1 つであるという大きい驚き無し。成功したリーダーは構成から、を渡って、そしてを越えて見られる。彼らは未来を見、作成する為の才能を有する。彼らは導くそれらのための未来の映像を塗る非常に視覚言語を使用する。その結果、彼らは人々をそれらが彼らの視野に現実をするのを助けるために推進する集合的なmindset を作成するのでより大きい目的を成し遂げるようである。

これらのリーダーはまたvisioning によって、彼らの価値および中心の確信を展示することを確認する。仕事について重要であるものが強調によって、すばらしいリーダーは生命のそれらにとって重要である何が明らかに作る。彼らはいかに彼らの自身の価値— 明白にする; 人々— についての特に心配; 仕事に関連しなさい。彼らはまた彼らの価値に基づく行為に個人的な完全性の感覚および責任を伝える。

その結果、従業員はこれらのリーダーと立つどこに知っている。価値— 一貫した、不変の直通の時間— 方法を示している間要素に対してしっかりした握る海洋で固定するブイのように作動させなさい。

明確な視野および強い価値の人々に電流を通すことによって、私達が調査したリーダーは彼らのチームに重要な仕事の目的を達成するために挑戦できた。実際は結果をいかに達成するか定める自由を与えられている間、それらのリーダー自身彼らのキャリアの急所の重要で挑戦的な経験は割り当てられた。

挑戦に直面することはリーダーのための有利な効果を作り出す。それは達成して組織のために可能であるものをについての習熟曲線を加速し、高性能のための容量を伸ばし、そして地平線を広げる。リーダーの1 つが私達前述を調査したので、“Our の会社は否定的な収入成長の3 つの周期を経験したが、私達の次の周期が私達に私達の最もよい図で回る機会を与えることを私は知っていた。皆は私が狂気だったが、私達がそれをしたり、そしてagain.” したことを考えた;

しかし大きいリーダーaren’t 単に堅い充満および非常に運転される。彼らはまた個人的な関係の重要性を理解する。全く、私達が一貫して調査したリーダーに最もよい位置で彼らのマネージャーまたは誰かとの親密な関係がそれらに助言するあった。これは彼らの顧問として役立つ構成の外からの誰か頻繁にである。これらのmentoring 関係は形式的で全社的なmentoring プログラム— のプロダクトでない; ない有用なこれらのaren’t こと。その代り、これらの非公式、けれども巧妙な、mentoring 関係は各々の考慮に入れられる個々のleader’s の必要性および相違を可能にする。

顧問との彼らの肯定的な経験によって促されて、私達が調査したリーダーになった計画的の顧問自身がある。彼らは選択式に1 人、2 人、か3 人の非常に有能な個人を選び、重要な一定期間にわたる彼らの成長に非常に投資する。彼らはこれらの“mentees” の成功を見る; 自身の成功の反射として。これらのリーダーはリーダーの次世代を耕す連続計画の形態を練習する。

近い1 対1 関係を越えて、リーダーはまたを渡るそして向こう多くのレベル彼らの構成で関係を作成する。彼らは広い選挙区民を造ることの利点を知っている。ある人々との関係があると1 人のリーダーに、“My の作業員数私言った。私はそれらについてちょうどI don’t を考え、けれどもと働き、そして知ってが有用であるかもしれないかだれが計算する。私は常にほぼ関係がこの方法を持って来るdividends.” を造ったことが分る; これらのリーダーはネットワーキングのネットワークそして重要性を理解する。

すべての関係では、有能なリーダーは経験の意味を成すことができるので他を啓発する。彼らはまた彼らの間違いおよび成功、および— から学ぶ; 彼らが彼らの広い選挙区民— を渡る専門家の範囲を探し出すように; 彼らは質問をし、聞く。

もっとWhat’s は、これらのリーダービジネス生命の複雑さを取扱い、それの意味を成すためにそれらのまわりでそれらを助けられる。それらは事を簡単保ち、情報を入手しやすくさせることによってこれをする。こうすればは、これらのリーダーの助けの個人成功を達成よりよくできるように継続するwhat’s を理解する。1 人のリーダーがそれを置いたように、起こる私達の仕事に影響を与える“There’s そんなに。私は各会合で私達が重要な要因すべてを理解し、次のステップが置かれたout.” はっきりであることを保障すること、確かめる;

暴露の発見は有能なリーダーに彼らの自身の強さおよび弱さの激しい感覚があることだった。彼らは— であるかだれを知っている; そして彼らがでないかだれ。彼らすべての人々へすべての事であるdon’t の試み。人格および行動は仕事間で識別不可能、家である。それらは本物である。それはそれらが他にそうよく接続するのを助けるpretense のこの不在である。

リーダーシップ容量を造り、育てるために組織は戦っている。私達の研究は彼らの潜在性を実現するように有能なリーダーは最もよい開発の経験が要求する提案する。そして支えられた、高い組織の性能に変えられるこの潜在性のためにこれらの経験はリーダーシップの7 つの主要求のまわりで組み立てられなければならない。

リーダーシップの開発の形成: 重大な問題

1 。Visioning

• だれに貢献するか、制御するか、または“big picture” を; 伝えるか。
• “paint pictures” に励まされるリーダーはある; 未来のか。
• リーダーはどんな機会述べ、未来を形づけなければならないか。

2 。価値を最大にすること

• 団体の価値はいかに個々の価値と一直線に並ぶか。
• リーダーは彼らの価値と導くために励まされるか。
• リーダーはそれらにとって重要である価値を記述するように頼まれるか。

3 。挑戦的な経験

• リーダーは慣習的なアプローチの外で考えて自由であるか。
• リーダーは意志決定でどの位緯度できたであるか。
• リーダーは広範囲の委任とのある特定の重要な責任であるか。

4 。Mentoring

• 価値は構成の外のmentoring に付すか。
• リーダーは性能の彼らの最適レベルに構成によって非常に有能な個人を加速すると期待されるか。

5 。選挙区民を造ること

• リーダーは彼らの即時の仕事関係を越えるネットワークを育てると期待されるか。
• あなたの構成はビジネス影響の測定によってネットワークの成長を促進するか。

6 。経験の意味を成していること

• 新しい問題の理解し、勉強を共有するためにリーダーは同等者に会えるか。
• “lean” の明確なリーダーシップの焦点ある; コミュニケーションか。

7 。自己の知識

• あらゆるリーダーは彼/彼女の強さおよび弱さについて明確であるか。
• あなたの構成は模範を通してリーダーシップの個人主義を後援するか。