Door Dr. Charles Albano

Ik gebruik niet alleen de termijn in de betekenis van een handelsmerk, maar om de aandacht op een manier wat nog belangrijker is te vestigen om te leiden. Ik selecteerde chameleon voor mijn embleem omdat de meeste mensen het gemakkelijk als een symbool van aanpassing zien. De aanpassing is een dynamisch proces van wederzijdse invloed. Alle schepselen handelen op hun milieu's, en hun milieu's, beurtelings, handeling op hen. Wij zijn bezig geweest allen met mede-verwezenlijking in onze bureaus en in onze families krachtens de invloeden die wij op elkaar hebben uitgeoefend.

De aanpassings leiding wordt gegeven aan het beïnvloeden van het milieu. Het richt een zeer actieve vorm van leiding, niet een passieve inspanning die slechts wordt genomen om aan omstandigheden aan te passen zoals gevonden. De biologie onderwijst dat het verband tussen het leven entiteiten cirkel en interactief is. Onze organisaties zijn ook het leven systemen die, niet alleen uit investeringsgoederen en technologie, maar uit mensen worden samengesteld.

De organisaties zijn geschikt voor intelligente, vastberaden collectieve actie, acties die worden gevoerd om hun milieu's in gewenste richtingen te beïnvloeden. Wij weten dat, als alle het leven organismen, onze organisaties leren, kunnen aanpassen en groeien. Wij weten dat zij ook het levenscycli van geboorte, de groei, rijpheid en uiteindelijke daling hebben.

AANPASSINGS SYSTEMEN IN VERGELIJKING MET MECHANISCHE SYSTEMEN

Het is vrij een verschillende kwestie om organisaties te zien zoals zijnd aanpassingssystemen in tegenstelling tot de traditionele (en oude) manier wij zijn geconditioneerd om hen, namelijk, als Machines te zien.

Het is a great deal van belang of de leiders van hun organisaties zoals zijnd als machines of als het leven aanpassingssystemen opvatten. Het is van belang omdat het de rollen zij gestalte geeft en hun mensen spelen. Het is van belang omdat het direct op hun capaciteit draagt om menselijk potentieel te onttrekken. Het is van belang omdat de tijden leiding en mechanisch-gebaseerd hebben veranderd en de organisatorische praktijken niet adequaat aan de aanpassingsuitdagingen die zijn onder ogen worden gezien.

Het oude paradigma spreekt aan slechts de meest mechanische aspecten van hoe de organisaties werken, die activiteiten die op een gestandaardiseerde manier moeten worden herhaald. In het mechanische gebied van verrichtingen bedreigen de verandering en de creativiteit efficiency.

Wanneer een organisatie wordt geleid alsof het een machine was, komen de mensen als delen van machines worden behandeld - dwaze uitbreidingen van onpersoonlijke processen. Wanneer dat gebeurt, wat desperately onontwikkeld is is verplichting, creativiteit en
heel wat latent potentieel.

De Aanpassingsmening van organisaties en leiding stelt scherpe contrasten langs een aantal dimensions- voor;

HET VERGELIJKEN VAN MECHANISCHE (M) EN AANPASSINGS(A) MENINGEN

(M) De aandacht wordt geconcentreerd op activiteiten.

(A) De aandacht wordt geconcentreerd op resultaten op de toegevoegde waarde.

(M) De beschrijvingen van de baan zijn lang, uitvoerig en beperkend.

(A) De beschrijvingen van de baan zijn opzettelijk gevarieerd om voor flexibiliteit toe te staan.

(M) De verwachtingen van de rol zijn smal en stijf.

(A) De rollen zijn vloeibaar. Binnen grenzen, zouden de mensen moeten elkaar substitueren voor.

(M) De contacten zijn beperkt en de mededeling wordt gekanaliseerd door hoger beheer.

(A) De contacten zijn open en de netwerken worden aangemoedigd om zich te vormen.

(M) Het beleid is meestal georiënteerd naar controle, welke mensen can’t doen.

(A) Het beleid moedigt mensen aan om een “can do” te nemen; denkrichting om oplossingen te vinden.

(M) De organisatorische structuur is bureaucratisch en versplintert die in vele afdelingen.

(A) De structuren zijn meer vloeistof en van kortere duur. De veranderingen in ontwerp worden gericht op het verbeteren van flexibiliteit en ontvankelijkheid.

(M) De Instantie is gebaseerd op rang, en men verwacht dat de invloed met formeel gezag zal vergelijken.

(A) De Instantie wordt overeengestemd een plaats, maar de afhankelijkheid van het wordt geminimaliseerd. De grotere invloed wordt overeengestemd mensen die capaciteit aantonen om waarde toe te voegen.

(M) De efficiency en de voorspelbaarheid worden gestreefd naar en versterkt.

(A) De voltooiing, de innovatie en de verandering worden gestreefd naar en beloond.

(M) De samenwerking onder afdelingen is onderworpen aan heel wat formalisering en ontruiming. Gras guardingprevails.

(A) De samenwerking is een hoogst beschouwde waarde in de organisatie en veel gemakkelijker bereikt.

(M) De informatie is gehouden dichte greep.

(A) De informatie is wijd beschikbaar om het werkverwezenlijking te vergemakkelijken en meer kansen voor meer mensen toe te laten om waarde aan verrichtingen toe te voegen.

(M) De traditionele waarden worden bevorderd zoals eenheidsloyaliteit en gehoorzaamheid teneinde zij initiatief verstikken en groepswerk over afdelingen belemmeren.

(A) Nieuwere waarden zoals samenwerking, en ontvankelijkheid samen met het behandelen van andere eenheden als interne “customers.”

U kunt veronderstellen hoe de werkende atmosferen verschillen. In de mechanisch beheerde en gestructureerde organisatie kennen de mensen in één afdeling weinig van de opdrachten en de bijdragen van anderen. (En don’t realiseren hoe belangrijk het voor hen moet het weten) zij kijken door “stovepipes” en zie slechts hun flard van blauw, de mening van de vertrouwde wereld van hun eigen het werkspecialiteiten. Aangezien het werk hoogst gespecialiseerd is en de interdepartementale mededeling veel te wensen overlaat, dingen die gecoördineerde misstap moeten zijn door de barsten. De problemen evenals de kansen gaan ongemerkt. De schuld wordt geplaatst op anderen. Wij-zij zijn ontwikkelen zich strijdig. Het groepswerk zal waarschijnlijk slecht zijn. Het hogere beheer richt dwars-departementale commissies en werkgroepen op korte termijn op om kwesties te verbeteren. Maar sinds het leidingsparadigma, de beloningssystemen, en de organization’s structuur allen ga van de Mechanische mentaliteit, kleine veranderingen te werk.

De dingen zijn stijf; de Mechanische organisatie is overdreven gespierd. De grote organisaties zijn hoogst vatbaar voor dit. Zij krijgen overschrijding door restrictieve verordeningen, over-uitgewerkte procedures en ongelooflijk ingewikkelde het werkprocessen. In het kort, worden zij bureaucratisch. De mechanische organisaties werken (of gewerkt) het best in tijden toen het werkende milieu stabiel was. Nu beslist de chaos in velen vroeger voorspelbare zaken environments- fusies, aanwinsten, nieuwe te absorberen technologie, veranderende demographics, deregulering, de globale concurrentie, de concurrentie van kleine, vloeibare, aanpassingsorganisaties. De dagen van de Mechanische organisatie en de niet aanpassingsleiding zijn genummerd.

KENMERKEN VAN AANPASSINGSLEIDERS

De aanpassings leiding wijst op de acties van leiders die:

- Denk en handel om strategische invloed op hun milieu's uit te oefenen. Zij handelen om te verzekeren dat hun organisaties goed concurrerend worden geplaatst.

- Zijn pro-actief, voorzien kansen en zetten op zijn plaats de middelen om na hen te gaan.

- Wend een gevarieerde stijl van leiding aan die hen om persoonlijk flexibeler en aanpassings toelaat te zijn.

- Onderhoud diverse en uiteenlopende meningen wanneer mogelijk alvorens belangrijke besluiten te nemen.

- Kan toelaten wanneer zij verkeerd zijn en veranderen of een niet-productieve cursus van actie verlaten.

- Zijn scherpzinnige studenten van hun milieu's.

- Kan creatieve opties voor actie produceren.

- Bouw hun capaciteiten organization’s te leren, zet structuur om, verander cultuur, en pas technologie aan.

- Verblijf goed geïnformeerd van wat hun bewaarders willen.

- Zijn bereid te experimenteren, risico's nemen.

- Streef ernaar om hun persoonlijke openheid te verbeteren aan nieuwe ideeën en op de hoogte door het zijn te blijven lifelong leerlingen.

- Houd en bevorder van innovatie van de rangen van hun organisaties.

Bij het sluiten, zou ik willen erop wijzen dat deze kwaliteiten niet nieuw in leiding zijn. Wat nieuw is is het buitengewone gezicht van drukleiders om hun organisaties bij te staan met succes aan te passen op een tijdstip waarop de traditionele (te comfortabele allen) modellen van leiding niet meer werken.

Author’s Bio

Charles Albano stelt een advies bureau in werking
genoemd geworden Aanpassingsleiding. Hij leidt leiding en management training ter plaatse. Van hem
de website bevat cursusbeschrijvingen en artikelen van waarde aan managers.